主题: 万达王健林访谈，信息量很大！

王健林：二十年内中国楼市就倒了 2013-12-07 王健林 中国企业家杂志

由《中国企业家》杂志社主办的2013(第十 二届)中国企业领袖年会12月7/9日在中国大饭 店隆重举行。大连万达集团董事长王健林出席 本届年会，并与现场观众进行了一场“与首富对 话”私享会。

“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势 节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙 的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力 。”王健林在开场时说。

在私享会中，王健林讲述了万达的四次转 型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的 品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司，这 是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型 ，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了 根本性的变化，企业口号由“老实做人，经营做 事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游 转型是第三次转型；第四次转型是从一个中国 的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨 国企业转型。其中前两次转型已完成，第三次 正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。

“我用万达四次转型的发展历史告诉大家， 你的企业真正想成为一个大型企业，或者成为 一个核心竞争力的企业，就不能满足于现状。 要创新，敢于创新，持续不断的创新。这四次 转型，就是四次大的创新，小的创新，技术层 面的创新也是可以的。”王健林指出，正是由于 这种不怕折腾，持续折腾的劲头，才使得这个 企业保持一种持续的核心竞争力，万达才有现 在的速度和规模。

以下为“与首富对话”私享会精彩观点实录：

两次转型造就商业地产之王

王健林：因为时间只有一个小时，所以正 好我也嗓子不太好，我30分钟简单的演讲，30 分钟做互动，欢迎大家来提问。

我想结合年会主题，现在讲短信升级，讲 市场力量。我简单讲一下万达的四次转型。

现在很多人问我，万达为什么发展那么快 ，我们连续6年保持35%以上的环比递增，去年 经济下滑这么严重，我们依然是34.8%，今年 应该也在35%左右。原来我担心，过了一千亿 会不会速度下来，现在保持这个速度。

有人问我，你为什么总是对国家大的趋势 节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙 的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力 。

万达发展到今天有4次转型。第一次转型， 我们从一个区域公司，大连公司，变成一个全 国性的公司，那是在1993年，我们88年成立以 后，前几年发展还是非常快的，我记得在92年 的时候，我们收入就已经接近20亿了，占那个 时候大连房地产市场份额四分之一左右，已经 很大了。

为什么我们那时候想要去跨区域发展？就 是一个追求，想把企业规模做大。一个城市最 多就几十亿的市场份额，再发展就是100亿，2 00亿，你占一半企业也是很小的。出于这个追 求，我们93年跨区域，成为中国第一家跨区域 发展的行业企业，那时候没有这个概念。

我到广州去，说要做一个项目，跟人家谈 好了，我就去注册公司，到工商局不给注册， 你是东北公司，怎么可以到这里注册，不可以 ，必须企业注册当地，跨区域没有这个先例， 还不能注册。

一般人是不是就缩回去了？没有。我们找 当时的一个华侨房地产公司，谈好，每年给你1 00几十万，给我注册一个账户，叫第几分公司 ，但是由我来管理，风险责任由我来承担，就 把这个事情做起来了。

因为那次转型，尽管没有取得很大的成绩 ，赚钱不是太多，但是为什么去广东呢？那时 候广东是房地产的高地，而且全国的形势，财 富，都往广东集中。这是我们第一次转型，踏 出这一步，但是没有获得很大的成功。

紧接着我们开始逐渐逐渐，从97年开始大 规模的跨区域发展，我们到今天接近100个， 成为全国跨区域发展最多的一个企业，这就是 我们第一次转型。

这次转型带来的结果，就是从一个区域的 品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司，变 成百亿级的公司，这就是我们第一次的转型。 而且这种连锁经营，给企业文化带来的变化， 那是不可估量的。你一个公司怎么管理，很容 易，就几十个人，一百多个人，变成几十个城 市的公司怎么管理？那个时候不像现在互联网 这么发达，信息手段这么发达，给我们管控提 出了很大的难题。

但是就是这种要把企业规模做大这种决心 ，这次转型获得了基本成功。

我们第二次转型，就是从住宅房地产装向 商业地产，这是始于2000年。这个转型的动力 来自于非常原始，非常单纯的，就是我们在这 之前我们有两个员工得了重病，一个是肝病， 一个是癌症，花了公司300多万，一个100多万 ，一个200万，那个年代没有保证的，民营企 业没有任何社会保障，有钱就报销，没钱就等 死。90年代，私营企业不像现在，社会地位不 像现在。

考虑到两个都是我们的老员工，我们尽管 财力不像现在这样，有什么药就用什么药，延 续了他们几年的生命。我们公司员工也不多， 几千人而已，如果我们一旦发展几万人，一旦 我们企业步入了中年，我们员工步入到老年， 如果每个人都得这样的病，每个人退休了以后 工资怎么发呢？上哪这么稳定的现金流呢？觉 得房地产不靠谱。所以我们自己反复讨论三天 ，做了一个非常重要的决定，就是向不动产转 型，我们觉得不动产建完以后，它的资产是在 不断升值的，今年建完了值一个亿，过了5年就 值两个亿了。还有它有稳定现金流。分析来分 析去，我们决定向商业地产转型。

这次转型过程是非常艰苦的。我们被当了2 22次被告，我们在沈阳建了一个店，实在经营 不下去，又拆了重建，付出代价9亿多，10亿 左右。人不是神，都是在摸索当中前进的。但 正因为这种执着，最初的这种坚定的信念的推 动，我们现在商业地产可以说转型成功了。什 么标志呢？

第一，从规模上现在全球第二，到明年四 季度，我们将成为全球最大的不动产公司。按 照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速 ，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020 年我们可以大概达到55000万平米以上，是世 界上排名第二，第三，第四。不动产是很大的 行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规 模很大。这个行业里做全球第一，应该说是转 型成功了，这是我们第二次转型。

这次转型成功带来的变化，就是企业的文 化有了根本性的变化，我们口号，我们企业文 化，一直是两句话，8个字。最早我提出来的口 号，88年，89年初提出的口号：老实做人，精 明做事，那个时候都是市场经济骗子很多，也 没有什么规矩，什么都可以来，监管也少。当 时我想我们企业起码正规一点，给自己提口号 ，老老实实做人，我们90年代中期提的口号是“ 贡献财富，贡献社会”。2005年左右，我们有 了一定的规模，模式也走出来了，我们提出国 际万达百年企业，就是有把企业做长久，做长 寿企业的想法，这也带来了我们一个新的商业 模式就是广场，就是城市综合体的概念，使万 达获得了长足的发展，超速的发展。现在连续6 年保持35%，这就是商业模式带来的。这个模 式至少10年，20年，还可以保持相当的核心竞 争力。

居安思危进军旅游文化

第三次转型，就是我们向文化旅游转型， 我们始于2006年，当时企业决定进度，08年决 定旅游行业，做旅游度假区。为什么我们做得 风声水起，而且利润很好，现金流好，我们要 提出向文化旅游转型呢？这是源于在发展当中 对这个行业做的系统分析。

我们看到一个什么现象，你看我们分析了 差不多10个国家的历史，美国，英国，法国等 等像这些发达国家，房地产产业成熟期基本上 都是50年，就是大规模的发展，供不应求，供 需两旺逐渐走向萎缩，行业还有，但是规模下 来了，工业人员下来了，基本上就是半个世纪 ，好一点5、60年，差一点40年，这是一个规 矩。

中国真正的房地产市场就是20年，真正改 革是1998年朱镕基总理提出的改革，才有真正 的市场。那时候有分配房，还有商品房，98年 以后就没有了，也就是15年，20年。

还能发展多少年呢？我自己判断，高速成 长的时期就是10年左右，可能还维持一个匀速 的这么一个平衡发展的阶段，我估计从现在算 起15到20年，这个市场就倒了。全国人75%变 成市民，农民大概只有20%左右，这个时候城 市化进程基本完成，我们中国的工业化也基本 完成。这个时候房地产市场一定规模就下来， 大幅度衰减，不会像现在几千万从业人员，不 会的，可能全国几百万人，甚至再少点，100 万人可能就够了。不像现在这么多的房地产企 业，几百家就够了。

因为这个行业不是一个万岁行业，不动产 也是一样的，不动产虽然建完以后可以维持几 百年，建完以后可以重建，成本也很低，还可 以接着搞，但是你的发展规模不像现在一年竣 工500万，明年可以竣工600万，这个规模是找 不到的。美国前5家的不动产公司每一年都在衰 减，人口流动，180万人变成170万人，有的50 万变成20万，往更舒适的地方去流动，很多购 物公司就长期亏损，关掉，他们处于逐渐关店 的过程中。

出于这种分析，要想企业追求更加长远， 当然每个企业追求是不一样的，你赚几个亿潇 洒，就不是这种想法了。但是我们是想成为更 长远，更长寿的企业，我们想找一个更稳定的 模式，我们觉得找来找去做文化和旅游，其实 文化旅游是结合在一起的，我们做万达文化旅 游城，就是文化旅游做核心，也搀和着一些商 业进去，比如我们开业的度假区都是这个模式 ，向文化旅游在转型。

文化旅游就是长寿行业了，一个故宫600多 年，一个长城千年以上。我开玩笑，文化和旅 游资源被占领上，至少几百年，开个玩笑现在 故宫长城是哪个企业自己的，你还愁吗？现在 是国家重点景点，涨价要国家文物局，旅游局 两个部门，40块钱的门票十几年不能调整，因 为它具有社会公益的功能。如果是企业，现在 早涨到400块钱了，你这种资源独有嘛。就像 我们长白山占了，以后再批这种大型的滑雪场 很难。

还有我们逐渐在一些知名景点周边，现在 没有这种模式出现，政府很欢迎，一些开发区 ，一些度假区做完了，他欢迎你去投资。一旦 有了这种模式出来，第二家，第三家就不一定 再有这个机会了。

还有另外一层意思，文化和旅游口碑，品 牌传统力最强。最好的品牌营销就是旅游平台 。比如桂林山水甲天下，传承几百年，人们都 要去，一个最好的品牌营销就是旅游景点。

所以我们第三次转型，现在叫进行时，还 没完成。虽然有两个产品已经开业，但是大家 还没有看到我们真正的文化产业的创新产品。 什么时候出现呢？明年四年度，我们万达集我 们智慧，集大成的产品，2014年四季度会在武 汉推出来，一个是大型舞台剧，不是传统那种 靠人力，做人体极限，翻多少个跟头，做多高 难动作，不是，主要靠特种设备，靠电脑的变 化产生的效果。

还有我们自己创新的一个产品，叫做电影 娱乐科技效果，就是高科技的设备，就是电影3 D技术的出现产生的这种产品，美国最早有这 种模式。但是我们在这个基础上完全创新了， 给我们创造这几个产品的设计者还是美国几个 大师，但是完全根据我们的创意来创作的。比 如做了很好玩儿的东西，比如3D的影像设备， 再加上过山车，你坐在车上一走，都是立体形 象。我们做了一个活动叫西游斗魔，它的两侧 全部是立体的这种人物形象，轨道车走到哪一 段，西游记里的魔鬼就出来，你拿着手上的武 器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反击你， 这个形象一出现以后，你两秒钟没把他射掉， 他的武器就出来了，车上4个人，谁射到你就完 了，你的武器就射不出去了。如果你运气不好 ，上来第二仗就被它灭掉，你这个钱就白花了 ，人家在山上打枪你打不着。这是完全创新的 ，花了5年多的时间，花了很大的代价，算上明 年就6年了。这些东西的出现，我相信对中国的 文化产业是革命性的东西。这个在进行时。

这个转型给万达带来的，我觉得不仅是生 意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化 品牌的树立。我们正在和国外两个公司谈，要 把万达文化旅游城输出，可能明年上半年就会 有一个结果。

我们的想法，我们用知识产权，而且在世 界上没有出现的，像迪斯尼，就是做一个主题 公园，各种各样的过山车，我们现在有主题公 园，有我们创新中国故事的电影乐园，还有万 达里面有各种各样的玩儿的东西，我们叫万达 梦，里面有水公园，儿童乐园，我们正在创作 一个产品，叫室内的儿童乐园，这是全世界第 一个开业出来，大概会在青岛，大概在16年会 第一个开出来，全世界第一个室内儿童乐园， 就是以儿童的职业体验、互动为主题的一种游 乐，高科技的东西。比如一个消防车，这个消 防车很慢的，是在轨道上跑的，小孩上去开消 防车，然后就跑，旁边火就起来了，水泡是固 定的，小孩去灭火，很好玩儿的，还有很多这 样的儿童乐园的东西。

我们的决心目标很大，要把万达文化旅游 城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界， 国人两三年以后会很快认识，对世界来讲可能 需要时间，10年，20年，可能才能竖起起这个 品牌。

新还要能产生效益才是好

第四个转型，是我们向跨国企业转型，从 一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转 型。两年前并购美国的电影院线，并购英国的 游艇，在英国投资酒店，包括每年都有我们自 己有计划的并购。这种转型，当然参照系不能 都跟我们相比，可能没到那个规模，不一定有 这个追求，我们到了这个规模，也有26年的历 史，我们希望成为百年企业，我们希望为中国 企业争光，树立国际性品牌，所以我们想成为 一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业， 按照我们现在每年环比35%，我们从2015年以 后，我们假设速度降到15%，速度降低一半， 每年保持15%，2020年大概资产可能会接近一 万亿，收入至少会超过6000亿。这时候这个企 业仅仅是一个中国的本土企业，这是不够的。 所以我们那时候希望给自己定的目标，至少20 %的收入来自海外，实际上应该是30，按照国 际跨国企业的定律是30%来自海外，才真正成 为跨国企业，但是我们不敢提那么高的目标， 因为摸着石头过河嘛，所以我们希望那个时候 至少20%，以后逐渐逐渐成长起来，可能更高 的比重来自海外。

现在企业文化已经有了一点变化，我们公 司经常可以看到很多外国人，特别我们的文化 集团，特别我们的文化旅游院，特别我们的投 资部门，我们很多部门都是相当部分是老外， 各种语言，各种地区的民族，这种交流，对文 化是有启迪作用的，第四次转型万达才刚刚开 始，这四次转型，前两次已经成功，第三次正 在进行当中，第四次转型才刚刚开始。

正是由于我们这种不怕折腾，持续折腾这 种劲头，才使得这个企业保持一种持续的核心 竞争力，万达才有现在的速度和规模。我用万 达四次转型的发展历史告诉大家，你的企业真 正想成为一个大型企业，或者成为一个核心竞 争力的企业，就不能满足于现状。第一要创新 ，敢于创新，持续不断的创新。这四次转型， 就是四次大的创新，小的创新，技术层面的创 新也是可以的。

我始终在讲，商业模式的创新要源于它的 作用和产生的效益，远远大于基础层面，管理 层面的创新，商业模式转变了，产生的威力大 得不得了。所以说就是要不断的创新，同时在 创新当中要提炼核心竞争力，不是新就是好， 新还要适度，新还要能产生效益才是好的东西 。

我就用简短的时间，用万达的发展历程， 来简单解释万达为什么发展得这么快，也发展 得比较好的原因，就是四次转型的结果，和持 续创新的结果。时间关系我就先讲到这里，谢 谢。

提问：我是做零售连锁的，零售行业进入 三高一低的时代，这里面核心的问题是高房租 的持续上涨，您是做商业地产的，您认为这种 高房租持续上升的趋势，什么时候能够缓解？ 如果我们做零售的话，有什么办法能够把不利 的因素能够化解？

王健林：高房租的趋势解决不了，而且还 是一个持续的趋势。

提问：多长时间？

王健林：持续至少几百年。为什么呢？大 家想一个道理，20年前的租金一个月给10块钱 ，高房租，现在100块钱租不到。但是你要到 英国，你到法国，日本，香港去看看，香港前 两天刚刚有一个报告，20多平米一个小店，当 然是个例，在铜锣湾20多平米，年租金200多 万港币，他能承受吗？他居然就是卖一般的东 西，饮品，他每天卖几万份，他能承受。

我们中国好的城市里，商业步行街，一平 米2000块钱有得是。不动产价格在升格，投资 人，过去一万块钱一平米，过了10年5万块钱 一平米，他一定要有一个基本的回报率，比如5 %才能承受，所以造成了资金不断的上涨。你 指望我要做零售，租金下来我才能成，这个企 业一定要死掉。

我觉得零售要解决，就是提高自己的竞争 力。零售企业，所有的企业，都要电商化，互 联网化，要有电子商务的思维，线上线下结合 ，同时可能要从自己的行业，我不知道你做哪 个零售企业，可能要创新，来提高核心竞争力 。

比如同样卖服装，你是买了服装再来卖， 就不如自己创立一个品牌，提高附加值。零售 企业肯定是非常困难的，在所有国家都是这样 的，越来越困难，可能完全的买卖的，比如说 将来相当一部分要转移到电商上去，比如服装 ，电器，家具，真正在实物店的大量的是体验 性的，文化类的，娱乐类的可能还会生存得好 一点。

提问：是不是未来马云做的线上的业务， 是为实体店打工？

王健林：包括双十一你去看，实体店在线 上成交比重也占一半，甚至更多，排在前面几 十名都是尸体公司，不是做淘宝店的那些人。 你实体店要降低房租，可能有一些能够时刻在 网上买卖的东西，还是要去店铺化，但是能在 店铺上的，更多的转向那种没有办法电商的， 没有办法网络的这种行业，万达现在自己的广 场，我们自己内部都从五年前，我们定的体验 业态占50%，我们去年定的口号，2015年底之 前，体验业态占60%。可能以后要进一步挤压 这种行业，更多增加体验的吃喝玩乐。

提问：您还是坚信马云这样的会赢？

王健林：不是这样，网络真占50%，70%， 也是零售店当中占了大部分，实体行业也没死 掉。这个49就他输了，51就我赢了，不一定， 我是说这个趋势，所有的行业都要和现在的互 联网技术结合来思考，完全的按照传统思维再 做零售，我估计前途很困难。

提问：万达经济高速的增长，是做出来的 ，还是随着中国大环境涨出来的？

王健林：两方面，首先你是一个大平台， 如果我的公司假如诞生在新加坡，或者是马来 西亚，不可能有这个业绩。国家就那么小，你 增长几十，50%，盘子也很小。中国过去连续2 0年环比递增9.5，你如果和国家经济保持同步 扩张，就每年增长9.5%，这已经很高的速度了 。我们在大趋势发展的基础上，我们有新的商 业模式，再加上我们核心竞争力，比如企业管 理水平再高一点，可能就保持30%几的增长速 度，所以这两个原因都有。前提是中国经济在 大跨度的发展。

我经常跟公司讲我们非常有幸，我们早上3 0年没这个机会，晚生30年，也没有这个机会 。除非你想创造新的模式，来一个搜索，来一 个脸谱，才真的有机会，其他的真的很难，这 是基础原因。

为什么有的做得好？有的做得差？主要还 是内因，还是企业自身的原因，说穿了商业模 式先定，执行能力再强，管理水平再高一点， 就冒出来了。决定性一句话，企业的原因是最 主要的。

提问：先念一个比较轻松的问题，我也是 军队转业来的干部，转业干部创新如何突出自 己的优势。

王健林：我给你讲一个例子，哈佛曾经做 了一次统计，世界500强副总裁以上的人员， 董事长，首席执行官，总裁这个层面，副总裁 ，这个层面的，全世界大概不到6000人，这些 人来自哪个学校最多？你们可能想不到，其中 比例最高的是美国西点军校毕业生，在所有的 比例当中，3倍于哈佛和其他的著名商学院。大 家觉得很奇怪吗？

中国活跃在一线上的企业家有王石、我， 华为的等等等等，都是军人出身，这说明什么 呢？一个过去那个年代不当兵，就上山下乡， 可能当兵是最好的选择，精英更多进入了军队 ，随着改革开放又进入到商业上来。再加上军 队的执行力，组织能力，可能也是一个锻炼。

不是说大家觉得很奇怪，不是说读的商学 院，不是哪个学校就能成功，这个例子说明， 为什么西点军校的毕业生在500强高位的人最 多，西点军校选人很严格的，西点军校选择标 准是非常高的，进去的都是优秀的苗子。这是 一个现象。

军队怎么能够成功呢？最主要还是看自己 ，不在于来自于军队，来自于学校，来自于哪 里，关键是看自己。怎么成功是大课题，不是 一两句话就能讲成功的，成功的因素是很多很 多的。聪明这是一个因素，你比别人聪明。

第二，你比别人勤奋。

再一个机遇，你就是运气好，你就成功， 别人运气差就不成，这也是很重要的。这就是 成功学上的三个要素。如果你三者具备其中一 点，有可能成功，三点都具备，你肯定成功。

提问：我是来自新加坡的，从事环境水处 理的专家。我注意到北京的雾霾特别严重，已 经遍布东部很多地方。中国饮用水的标准，20 06年出了一个标准，要在2007年7月1号要执行 新的水标准，但是推了5年仍然没有执行，再推 2015年。

我想问王总，万达作为一个社会企业，在 中国有这么多的物业，但是实际上自来水是不 安全的，从环保，饮水安全的方面有没有思考 ？能不能让万达的物业实现饮用水的安全，达 到国家规定的标准？

王健林：这个说实话，我们真是很难带头 做到。比方说你要说饮用水，现在中国饮用水 已经趋势在改变，稍微富有一点家庭的人，现 在已经开始饮用矿泉水了，确实很多人，饮用 水最高的层次就是饮用饮矿泉水，再矿物质水 ，纯净水，完全饮用自来水没有办法。

国外都是自来水打开直接饮用，标准就是 直接饮用，咱们国家能达到直接饮用的城市目 前还没有一个。这个是我们发展当中的一个阶 段，中国经济现在虽然总量第二，人均还在百 名以后，真的还是发展中国家，不要用过高的 标准要求自己。

万达在环保只是努力带头，尽量做得更好 。国家2009年推出绿色建筑评价体系，到现在 我们一个公司拿到这个评价体系的认证占全国 一半份额以上。它分两种，一个叫设计评价， 一个叫运行评价，设计很容易拿到，但是运行 一年以后再去申请，再看你的水电气消耗指标 ，再来获得一个运行认证，我们已经拿的是最 多的，只能努力在这方面做带头吧，但是我们 以一个企业之力，改变中国饮用水的品质，我 觉得课题对我来讲太沉重了，做不到。

提问：有一位来自硅谷的朋友，这个问题 很大，请王总谈一谈创新领域对企业发展和社 会发展的意义。关于万达怎么样看移动互联网 对传统产业冲击的？

王健林：互联网对传统行业的冲击这是趋 势，可能今后所有行业都要互联网化，这是趋 势，我已经有一个认识，今后所有行业必须互 联网化。但是不以为着互联网消灭所有行业， 这是两个概念。因为互联网技术的出现，特别 是最近这些年，还有电子商务，电子商务也是 互联网的一个方面，确实改变了人们的生活， 改变了人们传统的运营方式和经商模式，这是 一个趋势。

在这个冲击之下，有些企业不能适应，就 消灭了，就消亡了。比如说现在很多纸质媒体 ，很多书店，凡是能标准件生产的行业，家具 、电器、标准服装等等，鞋帽等等，标准件生 产的，都受到了冲击。

这可能就是一个洗牌的过程，但是传统行 业和新兴行业是一个转化的过程，你这个行业 产生几年，过10几、20年就成传统行业了。怎 么应对这个冲击呢？就是做互联网化改造的过 程当中适应它，运用它。

美国前10大电商公司，都是实体企业，那 些公司更高的认识到它的作用，大的百货店， 大的电器店等等，美国前10大电商公司，都是 互联网企业，他的实体企业进行互联网化改造 ，能够在网上营销搬到上面去，企业一样活得 很好。

再一个通过互联网技术，对传统的进行升 级，各个行业有不同的办法。总而言之，做什 么行业，我认为没有任何一个行业是必然要消 亡的，关键看企业自身。再好的行业都有再大 的企业，再烂的行业也有好的企业，就看你自 己怎么样去运作，怎么样去转变，这就是一个 很空的话题，就看你自己怎么把握了。

如果做销售，都等着，你做百货店，或者 做电器店就这么等着，等着别人冲击，可能时 间不长就垮掉了。如果你早一点和互联网结合 ，改变模式，你可能活得很好。我觉得如何应 对冲击，不要看自己处在哪个行业，关键看自 己怎么样的方式来应对这个冲击。

提问：在美国硅谷从创新的理念，已经创 造新产品新技术，上升到创造新的领域，新的 商业模式和新的生活方式。创造新领域是企业 转型创新更高的境界。企业创造新领域对企业 的发展和社会的进步的意义和价值，您简单说 几句。

王健林：你这个课题太大了。

提问：公司做大时如何分配股权？如何处 理元老和职业经理人的关系？

王健林：公司做大以后，怎么处理股权， 这个没有标准答案。我在多少年前演讲就提出 一个疑问，优秀企业从来没有标准答案，我从 来就不相信企业经营一百招等等这些不好使。 如果有标准答案，那就标准企业了，所有的优 秀企业都是不同的答案，都是不同的打法。所 以我经常讲，成就优秀企业从来没有标准答案 。

在如何处理股权方面，也是有不同的做法 的。万达是我们自己的做法，很简单，这个企 业是我自己创立的，我是创业家，股权原来就 是我自己百分之百，后来企业做得大了，我们 想把它做上市，重新要进行股份化改造，大概 是09、10年。我自己说了算，我就拿出了相当 一部分股权，当时私募价格，那时候我们委托 中经还有银河两家投行帮我们做的私募，引进 了10家8家企业，同时我按照私募价格拿出相 当于50亿股权，无偿给了我的核心高管。我是 这么做的。

但是他没这个能力怎么办？所以这个模式 是不一样的，我是把自己股权拿出来分给大家 ，过去不是有一句名言，财善人聚，财尽人散 。你留下来的股权虽然减少一点比例，可能实 际价值会变得更大，我是这样做的。

第二个关于处理元老，这也是不一样的。 万达是在不断发展当中，不断不断有新人才进 来。元老可以保留，不一定担任重要位置。我 们现在万达总裁、副总裁当中，有来自海外的 ，有从迪斯尼挖过来的副总裁，有其他的跨国 企业招聘过来的，也有从超大型国有企业请过 来的高管，什么样的人都有。

我是本着一个原则，谁对企业贡献大，他 带领这个公司做得好就谁来干，绝对不看他的 资力或者是他的年龄。但是元老你可以在公司 干，可以给你工资标准高一点，比如我们在分 股权的时候，我们就有区别，十年以上的，不 管什么职务，都给他一点。再一个原来老的创 业人，都享受副总裁的股权，但是权利不给他 这么大。

提问：万达是否要做主题公园？

王健林：已经做了，我们有5个，2015年有 两个会开业，这是我们非常有效的投资方向。

提问：我是来自贵州的地产商，今天很荣 幸在这里能见到我们地产界的神。我们一直是 传统型的住宅地产商，我们逐步往商业在过渡 ，在过渡的过程当中就觉得很困难。我们怎么 样从传统的住宅地产过渡到商业地产上？过渡 的时候有什么关键节点要注意？哪些细节是我 们在处理当中更特别关注的？

王健林：住宅地产向商业地产转型是比较 困难的，现在全国转型的比较多，成功的比较 少。关键的点是很多，第一学习，不会做看别 人。中国古人有一句名言，傻子过年看邻居， 你不会做，看邻居怎么做，就是学习，向优秀 企业学习。有兴趣可以来万达学习。

第二点，前期的设计定位是非常重要的， 如果你设计得不好，一开始的毛病后期怎么改 都不好。设计是最关键的。

第三点商业资源，不是建起来就可以经营 好，商业地产最大的风险就是建起来可能没有 人租。最大问题就是要有商业资源，这是一个 累计的过程，主要是招商，招商不行就委托招 商，现在国内有招商公司，专门从事招商的公 司，提一点成。

提问：有一位大连的朋友问，养老地产有 没有前景？高尔夫地产有没有前景？

王健林：其实这些包当中最有前途就是养 老地产，我们也在琢磨，我们万达做是喜欢研 究透了，有把握了才开始走。养老地产一定是 地产业今后突围转型的一个主要方向。中国老 龄化而且越来越严重，老龄化以后，这种养老 地产必然需求量非常大，要不然国家为什么凡 是养老地产可以协议出让，这多么大的突破， 只要你做养老地产就可以协议出让，不用招牌 挂，而且还有税收优惠。谁更早进入这个行业 ，将来机会更大。

现在觉得盈利不高，那是没有找对模式， 养老地产不是说盖一个房子，把大家弄到这里 面来出租就行了，你要想老年人需要什么，他 的生活，他的娱乐，他的配套服务做全了，做 圆了就会有人来了，实在不行还可以做销售。 所有地产当中最有前途的就是养老地产。

提问：现在大家商业地产非常热，我们想 做商业地产。我们做的话会遇到什么问题？怎 么样少走弯路？像你们注重公益的企业，能不 能对我们边疆企业进行一些帮助？

王健林：怎么样少走弯路，简单说，我们 把我们十几年从事商业地产的经验，我们内部 的教材，我去年做了一个决定，把它整理加上 案例，准备今年底或明年初出书，《商业地产 投资建设，第二本叫《商业地产运营管理》完 全是案例教学，怎么做，而且是可以操作流程 的。比如运营管理，怎么样招商，怎么样组织 开店，怎么组织管理，怎么样调整商家等等， 我们把这两本书，已经编辑出来了，明年过了 春节以后社会上发行，可能1月份就准备发行。 你看完这两本书，认真读完，肯定少走弯路。

第二个怎么帮助你，就看具体情况了，我 们新疆乌鲁木齐已经有公司了，你找我们总经 理吧，具体讨论吧。

提问：这里有一个问题，在三线城市，四 线城市，在房地产开发有没有机会？

王健林：三四线城市的机会越来越小。中 国调控除了北上广深杭这几个成为需要调控， 其他成事不需要调控。真正做房地产都知道， 三线城市，四线城市，卖房子已经很困难了， 供大于求，政府就是土地财政，没钱就卖地， 超市场需求在供地。三线城市、四线城市的地 是卖不出去的。可以肯定的说，系统性风险也 许有产生的可能，所以我觉得要慎重，在三四 线城市投资要慎重。

提问：关于人才和商业模式王总更看中哪 一点？我们有一个节目叫《教导实战经理人》 ，王总有没有兴趣参与？

王健林：人才和模式，所有所有一切人才 是最重要，我在公司里经常讲一句话，人就是 钱，有人事业就可以出来，有人可以有一切。 我们自己就是最明显的例子，我创业50万块钱 ，借50万，每年25%的利息借5年还本，不也起 来了。所以我特别重视人才，我在98年就开始 全国招聘人才，以后学会公开招聘，很难招到 特别优秀，特别优秀的人才都是在当地工程比 较稳定的，也不愿意参加公开招聘，猎头，我 们现在超过50个猎头公司在合作，国际上还有 5、60家猎头公司，人才就是一切。

提问：我们是房地产代理行业，我们是来 自安徽的企业，也是合肥万达的分销商之一。 面对越来越激烈的房地产市场，传统的房地产 代理竞争越来越激烈，非常难做。在这样一个 市场环境里，请您对我们房地产代理行业的转 型提一些建议。谢谢。

王健林：房地产代理行业，我个人认为转 型越早越好。从香港和新加坡、日本、韩国多 次房地产波动来看，最早就是代理行业先倒掉 ，这个行业风险非常大。如果你从事代理行业 我给你一个建议，还不如现在能找到好的转型 方式更早的转型，随着房地产市场三四线市场 的饱和，房地产好日子就是10年，也许更短， 到那个时候可能代理行业更难过了。因为代理 行业没有核心竞争力，你靠什么？最好的办法 ，选一个别的行业尽早转型。真的，我是这么 想的。

（结束）